El Cynefin framework es un modelo que permite a los líderes tomar mejores decisiones mediante la identificación del contexto en el que se encuadra un determinado problema. Fue desarrollado por C. F. Kurtz y D. J. Snowden, a raíz de sus investigaciones en IBM, y que presentaron en el paper The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world (“droga dura”, encontrarás una lectura más amable en A leader’s framework for decision making). El término “cynefin” procede del galés y significa “hábitat”, “lugar”; quiere recordarnos que todas las interacciones humanas están influidas por nuestras experiencias, ya sean personales o fruto de nuestro entorno.

El modelo de Cynefin nace como respuesta al taylorismo o gestión científica del trabajo, cuyos principios no son suficientes para desenvolvernos en una realidad compleja. Definir un tipo de liderazgo que funcione con éxito en cualquier situación es imposible, menos aún en un entorno caracterizado por la globalización, el cambio tecnológico y los desafíos en materia sanitaria. El mundo es a menudo irracional e impredecible.

Así, el framework distingue cinco contextos según la naturaleza de la relación causa-efecto: “simple”, “complicado”, “complejo” y “caótico”; a estos cuatro se añade el de “desorden”, cuando no está claro cuál de los otros contextos predomina. Directivos y líderes en sentido amplio podrán adoptar mejores decisiones si diagnostican en qué contexto se hayan.

Los cinco contextos del Cynefin framework: ejemplos

A continuación repasamos las características asociadas a cada uno de los cinco contextos, junto con diversos ejemplos.

1/ Contexto simple (“Known knowns”, “best practices”)

– Relación causa-efecto clara, fácil de entender. La respuesta correcta es evidente para todos.

– Los líderes pueden observar los hechos, categorizarlos y responder (sense, categorize, respond) basándose en las mejores prácticas preestablecidas (best practices). Han de asegurarse de que los procesos están bien definidos.

– Pueden darse instrucciones claras y las decisiones pueden delegarse. No hay desacuerdos respecto al trabajo que ha de realizarse, que es obvio, y, por tanto, tampoco se requiere una comunicación abundante entre manager y empleados. El taylorismo y la cadena de mando tradicional funcionan en este contexto.

– El mayor riesgo en el contexto de lo simple es la autocomplacencia. Pensemos, por ejemplo, en industrias tradicionales como la del alquiler de películas y la cadena de videoclubs Blockbuster, que no supo adaptarse al cambio tecnológico y cedió el testigo a Netflix (a la que, por cierto, tuvo la oportunidad de comprar).

– Ejemplos de este tipo de contextos son todos aquellos procesos en los que prácticamente no hay ni que pensar: una cadena de montaje, envío de mercancías, solicitud de una hipoteca, trámites administrativos, etc.

2/ Contexto complicado (“Known unknowns”, “juicio de expertos”, “good practice”)

– Hay una relación causa-efecto clara, pero que no es evidente para todos los implicados y, además, puede que haya múltiples respuestas correctas ante el problema que se plantea.

– Los líderes pueden observar los hechos, analizarlos y responder (sense, analyze, respond). Estos pasos pueden requerir del juicio de expertos. Por ejemplo, puede que percibamos un ruido en el motor del coche, y que por tanto sepamos que algo falla, pero tendremos que llevar el vehículo al mecánico para que diagnostique el problema y lo arregle.

– Requiere la investigación de varias opciones, muchas de las cuales pueden ser excelentes, de ahí que hablemos de “buenas prácticas” en lugar de “las mejores prácticas”.

– Por ejemplo, pensemos en empresas que buscan yacimientos petrolíferos o mineros. Las localizaciones factibles seguramente sean varias, y necesitaremos a un grupo de expertos que analice las distintas alternativas y consecuencias aparejadas.

– La presencia de expertos implica ciertos riesgos que los líderes han de considerar. En especial, estos especialistas tenderán a descartar cualquier idea innovadora o que se salga de esas buenas prácticas que ya conocen. Asimismo, podemos incurrir en situaciones de parálisis por el análisis o en las que los expertos no se pongan de acuerdo en la solución más apropiada.

3/ Contexto complejo (“unknown unknowns”, “soluciones emergentes”)

– La mayoría de decisiones en las organizaciones actuales son de carácter complejo, debido a la presencia de factores que continuamente introducen incertidumbre, impredecibilidad: una caída en las ventas, surgimiento de nuevas tecnologías disruptivas, fusiones y adquisiciones de empresas, movimientos de personas clave, etc. El curso de los acontecimientos solo se entiende bien “a toro pasado”.

– Los líderes, en lugar de imponer una respuesta, deben esperar a que la solución emerja. Necesitamos probar primero, observar y, luego, responder (probe, sense, respond).

– Se trata de crear una cultura que propicie la generación de ideas innovadoras. Entornos donde la comunicación y colaboración fluyan. Un ejemplo clásico es el de 3M, que permitía a sus investigadores dedicar el 15% de su tiempo a proyectos de su interés. Uno de ellos fue el post-it, de éxito gigantesco.

– Ante la falta de resultados, es frecuente ver cómo los líderes tienen a refugiarse y volver a estilos tradicionales de gestión, puro command-and-control, pidiendo planes y resultados concretos. Antes al contrario, necesitaremos de una forma de trabajo que permita experimentar y fracasar – pues el error se convierte en un paso más hacia la solución. Hace poco nos hablaban de una gran empresa que, en medio de su transformación hacia metodologías ágiles, ha decido que, para afrontar uno de sus proyectos críticos, en este caso “iban a hacer las cosas bien”, “como ellos saben”, utilizando waterfall. No comments!

– En concreto, el desarrollo de nuevos productos se encuadra en este contexto.

4/ Contexto caótico (“unknowables”)

– Es imposible establecer relaciones causa-efecto. No hay patrones claros, sino turbulencias y confusión.

– Los líderes deben actuar con inmediatez, observar si la situación se estabiliza y responder intentando convertir el caos en una situación de complejidad (act, sense, respond). Pensemos en la primera ola del coronavirus. Los gobiernos tuvieron que actuar con rapidez, adoptando, en algunos casos y ante la gravedad de la crisis, medidas tan extremas como el confinamiento de todos sus ciudadanos. A medida que el caos inicial empezaba a controlarse y aumentaba el conocimiento sobre el virus, la situación fue virando hacia un contexto tremendamente complejo. En el caso de España, donde el Estado de alarma era autorizado por el Congreso de los Diputados cada 15 días, casi tuve la sensación de que cada una de estas prórrogas era una suerte de Sprint de dos semanas.

– Las situaciones de crisis son también momentos de oportunidad: los líderes pueden aprovechar las circunstancias para innovar. Por ejemplo, el coronavirus está suponiendo un enorme impulso de la digitalización y del trabajo en remoto.

5/ Desorden

Se da cuando no sabemos en qué contexto nos encontramos. En tal caso, los líderes deben dividir la situación en sus partes relevantes y asignar cada una de ellas a uno de los contextos anteriores.

Scrum y el Cynefin framework

Un líder efectivo ha de saber, en primer lugar, cómo identificar el contexto en el que está operando y, en segundo lugar, cómo adaptar su comportamiento y decisiones al contexto. Aplicar un mismo estilo de liderazgo con independencia del contexto es receta para el fracaso.

Scrum es, en este sentido, un framework para hacer frente a entornos complejos. Para favorecer que soluciones creativas emerjan. La propia Guía Scrum hace alusión expresa a que Scrum es “A framework within which people can address complex adaptive problems, while productively and creatively delivering products of the highest possible value”. También señala que “In complex environments, what will happen is unknown. Only what has already happened may be used for forward-looking decision-making”. Por tanto, el Cynefin framework es una herramienta más a tener en cuenta por el buen Scrum Master, como líder de nivel 5 y agente del cambio dentro de la organización. El Scrum Master ha de ayudar a que la empresa entienda las características del contexto en el que se encuentra inmersa y la necesidad de desarrollar procesos acordes a este.

Aplicar waterfall, diagramas de Gantt y cualquier clase de plan cerrado al desarrollo de nuevos productos de software, de naturaleza compleja, es absurdo. Scrum nos brinda un marco con el que inspeccionar y adaptar, avanzando incrementalmente hacia una solución emergente.

Ahora bien, no todo el desarrollo de software se incardina en el contexto de lo complejo. El mantenimiento de aplicaciones, operaciones y soporte se encuadra más bien en el contexto de lo complicado, puede que incluso en el contexto simple, sin necesidad de Scrum como tal. Scrum tampoco es idóneo para situaciones de caos o crisis, donde no se trata de ordenar un backlog y producir soluciones de manera iterativa, sino de actuar de forma rápida y contundente.

Image by Snowded, https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Cynefin_as_of_1st_June_2014.png