Necesitamos más líderes de nivel 5. El mundo necesita de líderes de nivel 5. Jim Collins y su equipo de investigación, en su libro Good to Great -todo un clásico de la gestión empresarial a estas alturas-, presentan este liderazgo de nivel 5 –level 5 leadership– como aquel de máximo rango, y que observaron en las once empresas que, según su estudio, hicieron la transición de good a great. Todos los CEOs y otros directivos de dichas empresas reunían unas características especiales de liderazgo que llevaron a los autores a concebir esta nueva categoría, que de alguna manera fue un hallazgo casual dentro de su investigación.

Los cincos niveles de liderazgo o jerarquía de liderazgo

El liderazgo de nivel 5 se sitúa en la cúspide de la pirámide de niveles de liderazgo. Esta no es secuencial, es decir, es posible situarse en el nivel 5 y cubrir otros niveles posteriormente. Los describimos sucintamente:

– Liderazgo de nivel 1. Individuo altamente capaz. Hace contribuciones valiosas gracias a su talento, conocimiento y habilidades.

– Liderazgo de nivel 2. Individuo que contribuye al equipo. Realiza aportaciones individuales para la consecución de los objetivos del grupo, y trabaja de forma efectiva con el resto.

– Liderazgo de nivel 3. Manager competente. Organiza a personas y recursos de forma efectiva para la consecución de los objetivos establecidos.

– Liderazgo de nivel 4. Líder efectivo. Cataliza el compromiso para con una visión clara y motivante, elevando los estándares de rendimiento del grupo.

– Liderazgo de nivel 5. Combina humildad personal y ambición profesional para crear greatness de forma duradera.

Jim Collins comenta la jerarquía de los cinco tipos de liderazgo en el siguiente video.

Características de los líderes de nivel 5

El liderazgo de nivel 5 se plasma en una serie de características, como son:

Humildad. Son personas que prácticamente no hablan de sí mismas, que no buscan protagonismo. Gente modesta, tranquila, sencilla, reservada. Eliminan el “yo” de su vocabulario y lo sustituyen por “nosotros”. En contraposición, los CEOs de las empresas comparadas del estudio -que mostraron peor rendimiento, en los mismos sectores- buscaban ser el centro de atención y acaparar portadas en prensa.

Ambición por construir una great company. Lejos de dejarse llevar por su propio ego, su ambición es por el bien de la organización, no por sí mismos, y están dispuestos a hacer todo lo necesario para hacer que la empresa sea una empresa sobresaliente. Trabajan con tesón por crear algo más grande que ellos mismos y que perdure.

Sus sucesores en el cargo tienen incluso más éxito. Si un líder consiguió resultados excepcionales, que luego no se sostienen por su sucesor en el cargo, todo apunta a que ese liderazgo era más bien de carácter personalista y que las estructuras adecuadas para un éxito duradero no estaban asentadas. Hay quienes, incluso, al salir de una empresa o proyecto, se alegran al ver cómo “la casa se derrumba” sin ellos. Esta es justo la actitud contraria a la idea de perdurabilidad asociada al liderazgo de nivel 5.

Atribuyen el éxito a la buena suerte y a la contribución de los demás, a la par que asumen la responsabilidad por los fracasos, sin culpar a la mala suerte.

Vienen de dentro de la organización. Los fichajes “estrella” tienden a estrellarse. De las once empresas que hicieron la transición de good a great, durante esta etapa diez de ellas tenían a CEOs que venían de la propia entidad.

En busca de ejemplos de líderes de nivel 5

Jim Collins cita al presidente Abraham Lincoln como líder de nivel 5, así como a los CEOs de las once empresas que hicieron la transición de good a great.

Hay un caso en concreto que me parece fascinante, el de Colman Mockler, CEO de Gillette entre 1975 y 1991. Mockler defendió a la empresa de hasta tres intentos de adquisición hostil. Los ataques tenían como fin tomar el control de Gillette y conseguir beneficios a corto plazo revendiendo las acciones o troceando la compañía, amenazando, por tanto, su propia supervivencia como tal. Mockler podría haberse enriquecido aprovechando estos movimientos, vendiendo su propio stock y abandonando Gillette a su suerte. Pero sabía que la empresa estaba trabajando en innovaciones tecnológicas con gigantesco potencial, nada más y nada menos que Sensor y Mach3, aspecto que el precio de las acciones no reflejaba en aquel momento. El CEO y los miembros del Consejo llamaron a miles de pequeños inversores individuales para ganar la batalla frente a los especuladores. Cuentan que Mockler, modestísimo, después de dieciséis años liderando Gillette, murió de un infarto minutos después de ver la portada de la revista Forbes, en la que aparecía.

En búsqueda de ejemplos más actuales, Donal Trump sería todo lo contrario a un líder de nivel 5. Tampoco creo que haya rastro de este tipo de líderes en la política española actual, marcada por los hiper-liderazgos e intereses partidistas. Me vienen a la memoria, eso sí, dos de los CEOs de las diez empresas que estudiamos en el manual Millonarios: Ricardo García, fundador y CEO de Milanuncios, e Iñaqui Ecenarro, co-fundador de Trovit. Ambos destacaron por su perfil bajo, y ambos crearon de la nada empresas que fueron vendidas por millones de euros –y que, hasta donde sé, ahí continúan, dando guerra-.

¿Podemos aprender a ser líderes de nivel 5?

Jim Collins piensa que hay dos tipos de personas: aquellas que no tienen ni ápice de liderazgo de nivel 5 y las que sí lo tienen. El primer grupo son los típicos jefes arrogantes, engreídos, chulescos y egocéntricos -¡qué desahogo!-, que en ningún caso estarían dispuestos a sacrificar su poder, fama o riqueza personales por el bien del equipo o la organización.

La mayoría de las personas, sin embargo, en opinión de Collins, tienen la capacidad de evolucionar y desarrollarse como líderes de nivel 5. Con todo, los autores concluyen que no es posible aportar una fórmula o pasos concretos para facilitar tal desarrollo, que puede ser el resultado de determinadas experiencias personales, coaching profesional, reflexión individual, etcétera.

El liderazgo de nivel 5 y Scrum & Agile

La Guía Scrum de 2017 hablaba del Scrum Master como servant leader, como líder que sirve a los demás: al Equipo de Desarrollo, al Product Owner y a la organización. Jim Collins hace también alusión al término servant leader, cuyo uso descarta expresamente al buscar denominaciones con las que designar a este tipo de liderazgo. El equipo de investigación de Good to Great consideró que podría llevar a confusión y caracterizar a este tipo de liderazgo como “débil”. Les preocupaba que las dos facetas del concepto –humildad personal y ambición profesional en pos de crear una empresa great duradera en el largo plazo- se entendieran correctamente, sin que el foco se pusiera solo en un liderazgo humilde o servil. Los líderes de nivel 5 demuestran una actitud tenaz y estoica, aunque no en beneficio propio sino de la organización en su conjunto.

En efecto, trasladando esta idea a Scrum, la conceptualización del Scrum Master como servant leader y no directamente como líder de nivel 5 ha contribuido a generar ciertas falacias. Así, el Scrum Master ha quedado relegado en ocasiones a un rol de secretario, de “babysitter” del Equipo Scrum. El buen Scrum Master debe hacer todo lo que esté en su mano por crear y desarrollar equipos productivos, autoorganizados y capaces de entregar productos de alto valor añadido. Sin protagonismos ni egos personales, pero con todo el rigor y tenacidad necesarios.

El buen Scrum Master es un líder de nivel 5.

La actualización de la Guía Scrum 2020 elimina la caracterización del Scrum Master como servant leader; ahora se habla de un “verdadero líder que sirve”. Con este cambio, que altera el orden de la expresión anterior, se quiere poner más énfasis en el liderazgo que el Scrum Master debe asumir y menos en la parte de servicio a los demás, huyendo de la concepción del Scrum Master como siervo o secretario del Equipo Scrum.

En mi opinión, para corregir este uso viciado de Scrum, hubiera bastado con sustituir “servant leader” por “líder de nivel 5”.

Imagen: Abraham Lincoln November 1863 en Wikipedia.