Uno de mis modelos de innovación preferidos y más útiles para Product Managers es la estrategia de océano azul.

¿Qué es un océano azul?

El término estrategia de océano azul fue acuñado por W. Chan Kim y Renee Mauborgne, autores del libro Blue ocean strategy. How to create uncontested market space and make the competiton irrelevant. 

Océanos azules son aquellas industrias que no existen en la actualidad, aquéllas que están por crear. Son, por tanto, territorio desconocido.

Las reglas sobre cómo competir en estos nuevos sectores están por definir, de modo que surge la oportunidad de generar nuevo valor y obtener altas rentabilidades.

No obstante, a medida que nuevos competidores se percatan de la existencia de un océano azul, se abre la lucha por adueñarse de la demanda ya existente, en lugar de crear nueva demanda, y las posibilidades de obtener beneficios menguan. El océano azul se vuelve sangriento y rojizo.

Los océanos rojos son, en contraposición a los azules, las industrias existentes y conocidas en el momento presente.

El “movimiento estratégico” como forma de crear océanos azules

Frente a la literatura tradicional de gestión de empresas, que se ha centrado en analizar cómo competir mejor en océanos rojos, los autores antes mencionados propusieron un modelo para la creación sistemática de océanos azules. Con este propósito, descartaron que las empresas o industrias sean la unidad de análisis empírico adecuada, y se centraron en el movimiento estratégico como unidad de análisis.

No intentaron encontrar una serie de características que identifiquen a las empresas o sectores de éxito, como ha sido la nota habitual en manuales como Good to great o Built to last, puesto que una empresa que ha conseguido resultados brillantes durante un determinado periodo puede que no logre perpetuar este éxito (respecto a Good to Great, hablamos del concepto del erizo en este artículo).

Solo la concatenación de movimientos estratégicos que permitan la creación de océanos azules, sostienen los autores, prolongará una trayectoria de rendimientos extraordinarios. En este contexto, movimientos estratégicos son el conjunto de decisiones y acciones empresariales que llevan a la comercialización de una determinada propuesta de valor.

Ejemplo de creación de océano azul de Cirque du Soleil: el modelo de las 4 actions

Cirque du Soleil es un caso de creación de océano azul en una industria, la del circo, que había estado en decadencia durante años.

Desde su fundación en 1984 ha disfrutado de más de 190 millones de espectadores en más de 450 ciudades de 60 países diferentes. Cirque du Soleil consiguió alcanzar diferenciación y reducir costes al mismo tiempo, algo “imposible” de acuerdo con el esquema competitivo tradicional e imperante en los océanos rojos.

En lugar de simplemente contratar a payasos más graciosos o mejorar las actuaciones de sus acróbatas o domadores de leones, como hubiera hecho cualquier otro circo para disputar cuota de mercado, Cirque du Soleil añadió a la experiencia del circo la sofisticación propia del teatro, creando de este modo una nueva categoría y atrayendo demanda de todas las edades, más allá de niños y padres; además, este público está dispuesto a pagar un precio más elevado, similar al de las entradas de teatro.

Este ejemplo puede estudiarse mediante el four actions framework, consistente en eliminar, reducir, crear y aumentar los diversos factores que definen a un determinado modelo de negocio.

1/ Eliminación: ¿qué elementos de entre aquellos comúnmente aceptados por la industria pueden ser eliminados?

Cirque du Soleil se deshizo de distintas prestaciones que, a pesar de ser común denominador entre los circos al uso, no añadían valor desde el punto de vista del cliente. Por ejemplo, Cirque du Soleil no utiliza animales. Y es que, a la creciente preocupación pública por el bienestar de los animales, se sumaba que estos implicaban altos costes de entrenamiento, veterinario, seguro, transporte, etc.

En el mismo sentido, los circos intentaban contar con los mejores y más renombrados magos, acróbatas y domadores de animales, que igualmente representaban considerables gastos. Sin embargo, estas “estrellas” no eran tales en comparación con actores de cine o deportistas de élite, de manera que Cirque du Soleil se desprendió de ellas. También eliminó las tradicionales tres pistas del circo: una sola bastaba para captar la esencia circense.

De hecho, Cirque du Soleil se dio cuenta de que los factores que de verdad definían al circo eran solo tres: la carpa, los payasos y las actuaciones de acróbatas y similares.

2/ Reducción por debajo del estándar: ¿qué factores deben reducirse por debajo de los estándares aceptados en dicha industria?

Si bien se mantuvieron los payasos, su humor se hizo más refinado e inteligente. Las clásicas “payasadas” se minimizaron. Del mismo modo, los números de acrobáticos se redujeron e hicieron más elegantes, renovados con un toque artístico e intelectual.

3/ Creación: ¿qué factores no incluidos en la oferta de la industria deben añadirse al modelo? 

La propuesta de Cirque du Soleil incorpora nuevos elementos, propios del teatro, al estilo Broadway. En vez de simplemente aglutinar a un conjunto de actuaciones inconexas entre sí, sus producciones cuentan con un tema y un hilo narrativo. Igualmente, la música, la iluminación y los tiempos cobran singular relevancia artística.

Por otra parte, un modelo basado en el lanzamiento de múltiples producciones ha actuado como reclamo para que el público repitiera y volviera al circo, aumentando por consiguiente los ingresos.

4/ Aumento por encima del estándar: ¿qué componentes deben incrementarse por encima de lo habitual en la industria?

La carpa, a menudo descuidada por otros, fue diseñada específicamente para evocar la grandeza del circo. Asimismo, su interior y asientos ofrecen mayor comodidad para los espectadores.