Este artículo de Paul Graham (Y Combinator) sobre “founder mode” ha venido a poner nombre y apellidos a un problema no resuelto por la teoría del management tradicional: cómo el fundador de una empresa debe gestionarla, una vez que escala.

En concreto, Paul Graham se hace eco de una charla impartida en septiembre por Brian Chesky, CEO y co-fundador de Airbnb. En la que dijo que la creencia imperante de que el CEO/fundador de una empresa, en un momento dado, tiene que dar un paso atrás y dejar que gestores profesionales la gestionen, es errónea.

Que contratar a gente con talento y dejarles espacio para que hagan su trabajo, desentendiéndote de cómo lo hacen, es el camino equivocado.

El ejemplo clásico es el de Apple, que forzó la salida de Steve Jobs, y que casi terminó en bancarrota con John Sculley, un gestor profesional, al frente.

Qué es el modo fundador

El “modo fundador” es la alternativa al “modo gestor”: un método de management que defiende que el fundador siga implicándose activamente en los detalles del negocio, a todos los niveles. Como lo hiciera Steve Jobs o lo hace Brian Chesky.

No obstante, el riesgo es que el modo fundador, mal entendido, se convierta en una forma de justificar la micro gestión. Que derive en una cultura tóxica que nos lleve a todos al burnout. De ahí la polémica.

En mi experiencia:

▶️ He trabajado con fundadores a los que les costaba gestionar su empresa. Que eran percibidos como micro gestores excesivamente emocionales y poco más que acosadores.

▶️ Con otros que delegaban por ignorancia, sin realmente entender el negocio. Malos gestores.

▶️ Y con otros que usan el paradigma del modo fundador con mucho éxito. Personas extremadamente inteligentes y visionarias, que se interesan por todos los detalles y que, al mismo tiempo, saben preguntar para aprender; saben respetar y empoderar a los equipos. El mejor CEO con el que he trabajado se encuadra en esta categoría.

El haber sido yo mismo fundador de empresas me ha permitido empatizar con este problema. A veces, incluso, viendo el sufrimiento del fundador en este sentido. Y, creo, también me ha ayudado a ser mejor Product Manager.

¿Qué tiene ver el modo fundador con el Product Management o con la agilidad?

Tiene todo que ver.

El Product Manager existe por delegación del CEO/fundador. O sea: llega un momento en el que la empresa crece y tiene un tamaño tal que el CEO no puede estar en el día a día del producto(s). Y ahí entra el primer Product Manager/Owner. Que, en las mejores organizaciones, se configura como un mini-CEO del producto (créeme, es así, lo he visto y lo he hecho).

Lo que quiero decir es que el Product Manager es el responsable de continuar con la mentalidad del “modo fundador”, por delegación del CEO. Esto nos exige cosas como:

1) Obsesión por el cliente.

2) Inmersión en todos los detalles del producto y del negocio que representa: UX, aspectos técnicos, go to market, cuenta de resultados, etc. Esto implica preguntar y preguntar hasta obtener respuestas.

3) Foco más allá del producto en sí, abarcando operaciones y sistemas internos que no estén optimizados.

4) Evangelizar sobre la visión y estrategia.

5) Estándares altos.

Pero, si esto lo hacemos “a las bravas”, sin los mecanismos que la agilidad nos da, el riesgo de que terminemos haciendo micro-management puro y duro y quemando a la gente es altísimo.