Desde su publicación por Eric Ries en 2011, The Lean Startup se ha convertido en un clásico de la literatura emprendedora, pero no sólo: es probablemente el libro más influyente en product management de los últimos 15 años.  

Recuerdo que lo descubrí por casualidad en una librería un viernes por la tarde, lo leí “como un loco” durante el fin de semana, y el mismo lunes presenté al equipo un resumen para que lo empezáramos a aplicar.

The Lean Startup surge de la frustración del propio Eric Ries como CTO en la startup IMVU, e intenta darnos herramientas para minimizar el riesgo que más preocupa a cualquier Product Manager: el tener a todo un equipo trabajando en un producto que los clientes no quieren. 

A continuación repaso los conceptos y herramientas más importantes de Lean Startup para Product Managers.

1/ Formulación de las hipótesis “de acto de fe” asociadas al producto

Las hipótesis de acto de fe son aquellas asunciones de mayor riesgo. Aquellas premisas de las que depende todo lo demás. 

Por ejemplo, cuando Apple lanzó el iPod, ya estaba claro que los consumidores estaban dispuestos a escuchar música utilizando auriculares. El Walkman de Sony había probado esta hipótesis, que Apple pudo dar por validada, por analogía.

Lo que no estaba tan claro es que los consumidores fueran a pagar por descargase canciones, en este caso a través de iTunes. Es más, la antilogía de Napster sugería que no: hasta entonces, la gente quería descargarse la música gratis.

Como sabemos, finalmente esta hipótesis de valor resultó ser cierta para el iPod & iTunes, que fueron un éxito rotundo.

Lean startup distingue dos asunciones fundamentales:

👉 La hipótesis de valor, relativa a que el producto resuelva un problema y a que exista cliente dispuesto a pagar por ello.

👉 La hipótesis de crecimiento, asociada a cómo el producto va a ser adoptado por los clientes de una manera sostenible.

2/ El circuito de feedback crear-medir-aprender

Se trata de minimizar el tiempo desde que planteamos una idea hasta que obtenemos aprendizaje validado sobre lo que de verdad quieren los clientes.

Ojo, que lo que de verdad quieren nuestros clientes no es necesariamente lo que dicen que quieren o lo que nosotros pensamos que quieren. Lo segundo nos dará ideas con las que comenzar el circuito de retroalimentación, peso solo la medición de cómo los usuarios utilizan el producto nos proporcionará ese aprendizaje sobre lo que realmente quieren, sobre aquello por lo que están dispuestos a pagar o no. Estas métricas, junto con feedback cualitativo que nos ayude a entender los datos, guiará de una forma sistemática cada iteración en el desarrollo de producto.

En el mundo del software, este circuito de feedback está estrechamente relacionado con la idea de continuous deployment: cuantas más veces podamos realizar puestas en producción y medir el impacto de nuestros cambios, mejor. Por ejemplo, Eric Ries indicaba que en la comunidad de avatares IMVU introducían una media de 50 modificaciones diarias.

3/ Producto Mínimo Viable (PMV)

Producto Mínimo Viable es aquella versión del producto que nos permite empezar a aprender de los clientes y probar las hipótesis de acto de fe, con la menor inversión en desarrollo. En otras palabras: ¿cuál es la forma más barata (en coste y tiempo) de testear nuestras hipótesis básicas sobre el producto? Un ejemplo clásico es el de Groupon, cuyo fundador, Andrew Mason, arrancó el servicio con un mero WordPress y generando los primeros cupones en PDF, a mano.

El Producto Mínimo Viable nos permite aprender de los early adopters. Estos son clientes que tienen una necesidad fuerte y quieren ayudarnos. A estos primeros usuarios:

👉 Les da igual que nuestro producto esté “cojo”, que le falten cosas supuestamente importantes.

👉 Nos perdonan que haya bugs y defectos aquí y allá.

👉 Y, lo más importante, nos dan feedback con el que seguir iterando.

No obstante, el producto mínimo viable puede ser un concepto engañoso, puesto que una versión “chapucera” o excesivamente simplificada o incompleta a menudo simplemente provocará rechazo o indiferencia por parte de nuestro público objetivo. Una web con bugs o problemas de usabilidad dificultará enormemente la obtención de aprendizaje alguno. 

4/ Contabilidad de la innovación

En lugar de medir el progreso según métricas vanidosas, Lean Startup propone hacerlo de acuerdo con métricas accionables.

Métricas vanidosas son aquellos indicadores que no nos llevarán a actuar en un sentido u otro; no provocarán que actuemos de modo diferente o que modifiquemos nuestro producto. Tan solo alimentan nuestro ego. Algunos ejemplos habituales son el número de visitas a una web, el número de descargas de una app o el número total de usuarios registrados. 

En cambio, los indicadores accionables son capaces de mostrar relaciones causa-efecto y nos ayudan a determinar si las supuestas mejoras o cambios que estamos haciendo al producto están teniendo el impacto deseado.

👉 El análisis de cohortes nos permite ver el comportamiento de grupos de consumidores de forma independiente. Por ejemplo, podemos evaluar cómo usaron el producto diferentes cohortes de usuarios, definidos por el mes en el que se registraron. 

👉 Los A/B tests o split tests consisten en ofrecer dos versiones de un mismo producto al mismo tiempo, a grupos diferentes de clientes.

5/ Pivotar o perseverar

Pivotar implica realizar un cambio estratégico encaminado a probar una nueva hipótesis básica sobre el producto. Perseverar supone continuar haciendo más de lo mismo, sin variar la estrategia.

Si consideramos que nuestro producto progresa a un ritmo aceptable, procede “perseverar”, o sea, optimizarlo para maximizar su potencial. Sin embargo, si los indicadores de crecimiento no son lo suficientemente alentadores y es necesario cambiar de dirección para explorar una estrategia diferente, entonces corresponde “pivotar”. Así estableceremos un nuevo punto de partida, con base en el proceso de aprendizaje que hemos venido desarrollando.

Al pivotar corregimos nuestra estrategia inicial, a fin de testear una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, que quizás sea la que facilite entrar en la senda de crecimiento que pruebe un modelo sostenible. El problema es que los costes de desarrollo y marketing asociados a cada pivote pueden ser significativos y exigirnos encontrar presupuesto adicional. En el caso de una startup, su propia supervivencia puede medirse por el número de pivotes que puede realizar antes de quedarse sin dinero en el banco.

Volviendo al ejemplo  de Groupon, Andrew Mason empezó arrancando una web llamada The Point, que organizaba a grupos de personas para defender causas sociales y cívicas, cuyo éxito fue moderado. En una ocasión, un grupo de usuarios adoptó como causa la de ahorrar dinero, pues uniéndose podían aumentar su poder de negociación y conseguir mejores precios. Esta idea, inicialmente descartada por no ser parte del core de The point, llevó a Mason a pivotar y crear Groupon.

La meta es encontrar una síntesis entre la visión del producto y lo que los clientes quieren: no es cuestión de capitular ante lo que los clientes dicen querer, sino de encontrar un equilibrio que nos permita avanzar lo más rápido posible, pivotando si es necesario.

6/ Identificación del motor de crecimiento asociado al producto

Eric Ries distingue tres motores de crecimiento:

👉 Motor de crecimiento “pegajoso”, que depende de que la tasa de activación de nuevos usuarios sea mayor que la tasa de abandono de usuarios existentes. Muy típico en modelos de negocio tipo SaaS.

👉 Motor de crecimiento viral, cuando el crecimiento se produce automáticamente y como efecto secundario del uso del producto. Por ejemplo, así se expandieron Facebook o Hotmail en su momento.

👉 Motor de crecimiento remunerado, que se basa en optimizar el diferencial entre el coste variable de adquirir a un cliente y su Lifetime Value (LTV). 

7/ Uso de la técnica de los cinco porqués

Método de investigación consistente en formular la pregunta “¿por qué?” cinco veces, para entender la causa fundamental de un problema. Esta técnica fue desarrollada por Taiichi Ohno, considerado el padre del sistema de producción de Toyota.