Guía sobre las liberating structures (estructuras liberadoras)

En este artículo queremos aportar una guía que sirva a cualquier profesional del mundo Agile a la hora de iniciarse en el uso de las liberating structures o estructuras liberadoras.


1. Qué son las liberating structures

Son un conjunto de dinámicas de grupo alternativas a las reuniones de formato tradicional. El término liberating structures o estructuras liberadoras fue acuñado por Henri Lipmanowicz y Keith McCandless, autores del libro The Surprising Power of Liberating Structures, publicado en 2013. En este manual describen hasta 33 liberating structures y ponen en valor su utilidad.

Los autores emplean la metáfora de un alfabeto de cinco letras para ilustrar las limitaciones a las que nos someten los cinco formatos tradicionales de reuniones, que son: la presentación, la reunión convencional, el reporte, el debate abierto y la tormenta de ideas. En estos, las decisiones son casi siempre tomadas por un grupo reducido de personas, y luego escalan hacia abajo, sin que los afectados por tales decisiones hayan sido parte del proceso decisorio. El propósito de las liberating structures es “ampliar nuestro abecedario” y dotarnos de nuevos recursos para facilitar reuniones más productivas y más divertidas en las que todos los implicados participen. Son estructuras que liberan las contribuciones de todos, para así lograr mejores resultados como grupo.


2. ¿Para qué sirven las liberating structures? Principales ventajas y beneficios

Una de las principales fortalezas de las liberating structures es que inciden en nuestras rutinas. Pequeños cambios en nuestros hábitos a la hora de reunirnos y articular los procesos de toma de decisiones pueden tener un elevado impacto en el rendimiento de una organización. Mientras que las macroestructuras (edificios, estrategias, procesos core, estructura organizativa o departamental, estructura de incentivos, etc.) están diseñadas para permanecer en el largo plazo, las microestructuras pueden cambiarse con facilidad.

Pensemos en microestructuras como la disposición de una sala de reuniones, la agenda de una reunión o las preguntas que planteamos a los asistentes; todos estos elementos pueden alterarse de manera sencilla y, sin embargo, puesto que guían y condicionan cómo los grupos interactúan, tienen el potencial de generar un impacto notable. Es curioso que las empresas dediquen ingentes recursos a captar talento y que, por el contrario, descuide las interacciones que se producen entre sus talentosos trabajadores, asociadas a estas microestructuras.

Entre las principales ventajas asociadas a las liberating structures, subrayamos las siguientes:

– Se pueden aprender de manera sencilla y su uso se puede expandir de forma “viral” dentro de la organización, a medida que se ponen en práctica por si quiera unos cuantos compañeros.

– Permiten implicar a aquellas personas en contacto directo con un determinado problema en el diseño de la solución. Es decir, aquellos que se encargarán de implementar la solución participan también en su definición.

– En lugar de que unos cuantos monopolicen las reuniones, todo el grupo trabaja de manera simultánea o casi simultánea.

– Generan energía y positivismo en el grupo.

– Son flexibles y se pueden adaptar a todo tipo de problemas y situaciones.


3. Las 33 estructuras liberadoras

Es más que probable que hayas utilizado algunas de estas estructuras previamente, o alguna variante similar, sin saber su denominación exacta. La virtud de las estructuras liberadoras es la de recoger y armonizar un conjunto de dinámicas que fomentan la creatividad del grupo en su totalidad.

Otro factor a tener en cuenta es que muy a menudo utilizaremos no una estructura liberadora de forma aislada, sino varias de ellas. Compondremos una secuencia de estructuras liberadoras, a la que Henri Lipmanowicz y Keith McCandless llaman string.

En la imagen inferior puedes ver el “menú” completo con las 33 liberating structures.


4. Tres liberaring structures con las que empezar

Para iniciarnos con las estructuras liberadoras, recomiendo empezar con varias de ellas, incorporándolas en nuestro día a día, e ir añadiendo nuevas microestructuras a medida que experimentamos. Otra práctica recomendable es la de comenzar a utilizarlas teniendo a un compañero dentro del grupo, que nos ayude y aporte feedback.

Comento a continuación con más detalle tres de mis liberating structures favoritas y de las más sencillas de aplicar. Por cierto, si estamos trabajando con equipos en remoto, herramientas como Zoom permiten crear rooms con los que facilitar las dinámicas.


4.1. 1-2-4-All

1-2-4-All es una liberating structure tremendamente versátil. Los pasos a seguir son:

– Plantea un problema o reto al grupo, en forma de pregunta. Por ejemplo, si utilizas Scrum, en la Sprint Review podrías proponer: ¿Cómo podemos mejorar la conversión del registro de usuario?

– Da un minuto para que todos, individualmente, piensen sobre cómo resolverían la cuestión planteada.

– En parejas, durante dos minutos, generamos ideas basadas en la reflexión individual anterior.

– En grupos de cuatro, compartimos y desarrollamos las ideas, durante cuatro minutos.

– Finalmente, cada grupo de cuatro comparte la idea más destacada de entre las comentadas con la totalidad del grupo, evitando repetir ideas que ya hayan sido mencionadas -podemos hacer varias rondas si es necesario-. A ello dedicamos cinco minutos.


4.2. Troika consulting

La fortaleza de Troika consulting como estructura liberadora reside en que facilita el coaching entre compañeros (peer-to-peer coaching). Los pasos a seguir son:

– Los participantes se dividen en grupos de tres personas. En cada ronda, una actuará como el cliente y las otras dos como consultores.

– Damos un minuto a los participantes para que piensen en el problema o cuestión que quieren plantear cuando hagan de cliente a sus compañeros consultores.

– Durante uno o dos minutos, el primer cliente en cada grupo expone su problema.

– Durante uno o dos minutos, los consultores preguntan al cliente las dudas o aclaraciones que necesiten respecto al problema planteado.

– A continuación, el cliente se da la vuelta, situándose de espaldas a los dos consultores -o, si estamos usando Zoom o una herramienta similar, basta con que ponga su micrófono en mute-.

– Durante cuatro o cinco minutos, los consultores generan ideas, sugerencias y consejos.

– Durante uno o dos minutos, el cliente vuelve a girarse y comparte qué le ha parecido más útil de lo debatido por los consultores.

– Seguidamente, el rol de cliente rota y volvemos a repetir los mismos pasos.


4.3. 15% solutions

Con los mismos recursos, dentro de nuestro propio ámbito de toma de decisiones, siempre podemos hacer más. Y no digo echando más horas, que sería invertir más recursos, más tiempo; digo gestionando las cosas de manera más inteligente o creativa. Sin cambiar nada, probablemente todos podamos contribuir a la resolución de un determinado problema, aunque sea de forma modesta. Es aquí donde una estructura liberadora como 15% solutions puede ayudarnos.

– En primer lugar, pedimos a cada participante que genere su lista de 15% solutions, en relación a un problema que se le plantee al grupo: ¿Qué puedes hacer sin más recursos ni autoridad? Este ejercicio se realiza de manera individual, durante cinco minutos.

– Luego cada participante comparte sus ideas con un grupo reducido de entre dos y cuatro personas. Dedicamos tres minutos por persona.

– Durante entre cinco y siete minutos por persona, el resto de miembros del grupo proporciona consejo e ideas adicionales.


6. Crítica a las liberating structures

Henri Lipmanowicz y Keith McCandless defienden las liberating structures hasta el punto de afirmar que el uso de cualquiera de ellas siempre arrojará mejores resultados que las estructuras tradicionales (“any Liberating Structure will be better tan a conventional approach”, llegan a decir). Sin embargo, creo que hay que ser realistas y que su uso es más bien complementario y no sustitutivo de las estructuras tradicionales. Insisto: soy un gran fan de las estructuras liberadoras y estoy convencido de que van a popularizarse en los próximos años, pero esto no quiere decir que sean la panacea de todas las reuniones o dinámicas grupales.

Las liberating structures también pueden adolecer de sus propios problemas. Hago una crítica en un doble sentido.

El aprendizaje que resulta de las liberating structures puede estar viciado de base. Si bien provocan la participación de todos los asistentes a la reunión, no garantizan que estos sean sinceros o que se expresen sin miedo. En la práctica, por ejemplo, la presencia intimidatoria del “jefe” o “jefes” bien puede condicionar lo que los demás dicen. Lejos de ser “liberados”, en estos escenarios los participantes tienen más voz pero siguen igualmente “atrapados”.

He visto casos en los que los compañeros expresaban su parecer sin tapujos en one-to-one, para luego callar su verdadera opinión durante las liberating structures y “quedar bien” con el jefe. Las conclusiones de estas sesiones lo único que hicieron fue legitimar el statu quo. Los pocos cambios que se impulsaron fueron los que los líderes ya habían decidido de todas formas.

En el ámbito de Scrum/Agile, si tenemos problemas de falta de confianza y la gente no se atreve a decir lo que piensa, el hecho de utilizar una liberting structure en la Retrospective no va a solucionar el problema (o no necesariamente).

– Supongamos que eliminamos todos los formatos tradicionales de reuniones en nuestra empresa en favor del uso de liberating structures. Por ejemplo, ya no se podrían hacer presentaciones o formaciones “unidireccionales”, en las que transmitir ideas o conocimientos que requieren del trabajo y la elaboración individuales, y que sirven a multitud de líderes para transmitir su visión e inspirar a otros. Pensemos en una charla Ted. Negar el valor de las estructuras tradicionales sería suprimir herramientas, darnos menos opciones. Otra cosa es que una presentación tradicional se pueda complementar, pongamos, con una dinámica 1-2-4-All para generar ideas o preguntas adicionales, o que, según los casos, pueda sustituirse por una estructura liberadora, como, por ejemplo, la de celebriy interview (“entrevista al famoso”). Usemos las liberating structures para enriquecer la productividad de nuestras reuniones, de forma inteligente y sin restarnos posibilidades de antemano.


Imágenes: http://www.liberatingstructures.com/

Comparte este post

Publicado por Sergio Rodríguez

Chief Product Officer and Product Consultant for several international startups throughout his career, such as Liftshare.com, Hiyacar and Cardmarket. Agile practitioner for over 10 years and PSPO III certified. Obsessed with creating products that people love.

Posts relacionados

Comentarios

Deja tu comentario

Tu dirección de correo no será publicada. Lo campos requeridos están marcados con *

Recibe artículos sobre ágil y promociones en tu email.